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  2005年前后，全球制造業(yè)迎來分水嶺。中美兩國不同的經(jīng)濟發(fā)展走向，給全球制造業(yè)格局帶來巨大變化。2005年前，制造業(yè)一直在美國GDP中占有最高比重，但2006年，房地產(chǎn)業(yè)占美國GDP比重上升到首位。而中國，正快速成為全球工廠。

  不過，中國制造崛起后立刻就遭遇“十面埋伏”。2004年中國貿(mào)易壁壘涉案金額已全球第一，而且和中國發(fā)生貿(mào)易爭端的不僅有發(fā)達國家，還有發(fā)展中國家。這讓“中國制造”的轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。

  此時，科瑞技術(shù)正在享受全球硬盤行業(yè)高速增長帶來的紅利。2005年，全球硬盤出貨量達到3.76億個，比2004年的3.05億增加7100萬個，增速前所未有。

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分兵拓展

  “2004年的時候，我感覺市場變化很快，應(yīng)該想辦法爭取機會，和潘總溝通后，潘總決定給我投資，讓我成立一家新公司，于是就有了鷹諾。”彭紹東回憶說。“不過我也沒離開大本營，就在中鋼大廈6棟的2樓找了個地方，放了臺設(shè)備。”

  此時中國電子制造業(yè)正飛速發(fā)展，需要大量加工服務(wù)。鷹諾瞄準的業(yè)務(wù)是做SMT鋼網(wǎng)切割，目標客戶仍然是日資企業(yè)。

  元器件貼到PCB板（印刷電路板）前，需要在焊板上刷錫膏，有些地方要露錫，有些地方不能露錫，有些地方要薄點，有些地方要厚點，就需要先刻個模子，這就是SMT鋼網(wǎng)。

  “鷹諾剛開始就是做這個的。”彭紹東解釋說，“但我們就一臺設(shè)備，產(chǎn)量比較受限，所以并不怎么賺錢。”

  起初一個29英寸鋼網(wǎng)，大約能賣2000多元，到2007年，就只能賣300到400元。

  4年時間，彭紹東共談下來90多個客戶。

  “每天要派車給客戶送貨，有時候遇到客戶有新要求，還要把貨再拿回來，處理好以后再送過去。”彭紹東回憶說。

  “到最后，最大的客戶一個月也就三四萬塊錢，少的只有幾千塊錢，光來回跑著送貨就夠折騰了，還要去搞關(guān)系，請人吃飯、唱歌，一個月算下來基本上就是白忙活。”

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柳暗花明

  為擺脫困境，彭紹東開始琢磨直接和日企競爭，也嘗試開拓其它業(yè)務(wù)，但依然不能從根本上改變困境。

  “2007年，我感覺鋼網(wǎng)這個生意實在做不下去了，就特意跑了一趟新加坡，找潘總談，看鷹諾該怎么發(fā)展。”彭紹東說。

  當(dāng)時彭紹東提了兩個方案，一個是再投錢買設(shè)備，因為當(dāng)時新出的設(shè)備，效率已經(jīng)提高十幾倍，有了更高效的設(shè)備，就可以提高規(guī)模，薄利多銷。另外一個方案是，把鷹諾的鋼網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到菲律賓，那邊成本相對更低一些。

  最后的結(jié)論是，鋼網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到菲律賓。

  “其實這相當(dāng)于股東放棄了鷹諾，不再投錢了。”彭紹東說，“當(dāng)時賬上只剩下5萬塊錢，團隊30多人怎么養(yǎng)活呢？”彭紹東說，“當(dāng)時我腦子里只有一個念頭，就是不能讓投資者的錢，在我這里顆粒無收，我這輩子不能背上這么個包袱。”

  為此，彭紹東抵押了家里剛買了一年的房子，貸款一百萬，用于公司日常運營。

  “不過我沒動鷹諾的股權(quán)結(jié)構(gòu)，還維持原來的樣子。”彭紹東說，“2008年，為節(jié)省成本，鷹諾搬到了龍華區(qū)。”

  經(jīng)過一番調(diào)整，鷹諾終于走上正軌，2008年收入超過300多萬。

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搶抓機遇

  2008年10月，經(jīng)朋友牽線，彭紹東接到一個新業(yè)務(wù)，為一家美國客戶開發(fā)手機攝像頭檢測設(shè)備。

  經(jīng)過調(diào)研，彭紹東認為，單靠鷹諾的資源，不能很好的支撐項目。

  “我就跟潘總、劉總商量，調(diào)集科瑞的技術(shù)力量，和鷹諾組建新團隊，全力滿足客戶需求。”彭紹東說，“于是，趙亞平等人就帶著技術(shù)骨干開始開發(fā)新設(shè)備。”

  “當(dāng)時已經(jīng)有人在為客戶供貨，所以我們必須超越對手。”趙亞平說，“雖然沒做過類似設(shè)備，但我們已經(jīng)有8年經(jīng)驗，所以很快就理解了客戶的工藝要求。”

  11月底，經(jīng)過兩輪內(nèi)部測試，趙亞平帶領(lǐng)團隊做出樣機，交付客戶進行第一次測試。

  “客戶那邊負責(zé)測試的工程師是位波蘭裔美國人，工作非常嚴謹，剛開始對我們不是很在意，測試結(jié)果出來后，態(tài)度就變了。”趙亞平回憶說，“對方當(dāng)時很驚訝，說我們的指標已經(jīng)和現(xiàn)有設(shè)備很接近了，并給了三周時間，讓我們繼續(xù)優(yōu)化。12月份，我們第二次去測試，性能指標已經(jīng)超過對手，2009年1月底第三次測試時，已經(jīng)比對手高出20%，獲得了客戶認可。”

  “當(dāng)時不少關(guān)鍵工藝要到國外做，比如其中有項標定工藝，要在玻璃板上噴繪標記，對噴繪設(shè)備、油墨、玻璃板都有很高要求，競爭對手之前是在德國做的，但在德國制作無法滿足客戶的產(chǎn)能要求，于是我們決定還是要想辦法國產(chǎn)化。“趙亞平說。

  “當(dāng)時他們跑遍全國都不滿意，最后在上海選了家工廠，和廠家的人一起選材料、選油墨、調(diào)設(shè)備，才終于做成。”彭紹東說，“趙亞平特別敢打硬仗，除了技術(shù)難題，還要克服很多困難。比如客戶要求我們2009年1月底完成最終交付，但當(dāng)時正好趕上春節(jié)，所以大家過年的時候，趙亞平他們卻在客戶那里忙著調(diào)設(shè)備。”

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創(chuàng)造條件

  此時的大背景是，中國山寨機盛行，手機廠商生產(chǎn)主要是靠人工，檢測方面更不會大規(guī)模應(yīng)用自動化設(shè)備。

  “客戶剛剛進入中國市場，所以當(dāng)我說至少會有幾千萬規(guī)模時，大家是將信將疑。”彭紹東說，誰也想不到手機領(lǐng)域還會出現(xiàn)新的“超級客戶”。

  “為讓團隊穩(wěn)定下來，我專門召集科瑞技術(shù)的干部們開會，看誰能全力配合我做這個項目。”彭紹東回憶說，“每逢大事有擔(dān)當(dāng)，陳路南非常有勇氣的接過了擔(dān)子。”

  曾擔(dān)任過科瑞技術(shù)工模部經(jīng)理的陳路南，此時正在做美國光伏行業(yè)客戶的項目收尾工作，得知消息后，自告奮勇帶領(lǐng)一個50多人的專業(yè)團隊，加入鷹諾。

  2005年加入科瑞技術(shù)的陳路南，1992年從武漢來到深圳，因為在技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)效方面卓有成效的工作，曾在2000年獲得“全國勞動模范”稱號。

  “當(dāng)時測算過，這個項目的營業(yè)利潤率至少要達到30%，但實際做下來只達到17%，加上難以相信會有那么大的規(guī)模，所以就很猶豫。”陳路南回憶說，“但我是做治具出身的，擅長從無序中找到秩序，在企業(yè)經(jīng)營上，我特別重視通過劃小核算單元，增強團隊的責(zé)任感，從而調(diào)動大家的創(chuàng)新積極性，所以我有信心把賬算清楚，把成本降下來。”

  陳路南設(shè)法使利潤率達到ODM水平，為項目快速推進創(chuàng)造了條件。

  靠著成功接下這個項目，2009年，科瑞技術(shù)收入規(guī)模達到8600萬元，2010年突破1.5億元，此時科瑞技術(shù)剛好成立十年。

  如今世界一流的手機品牌和汽車品牌，人們都非常熟悉，但是在2007年前，在它們還都未露端倪之時，科瑞技術(shù)已默默進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈。

  成立后接連經(jīng)歷一系列挑戰(zhàn)，科瑞技術(shù)后來的突破是如何實現(xiàn)的？

  請持續(xù)關(guān)注官網(wǎng)，留意連載第7期：

  《馬拉松要跑到終點，需要有正確的起點|科瑞技術(shù)20年（7/10）》。